boscop: berlin open space cooperative

Dateien: Rezension ZOE 02/2007

Dr. Barbara Kozok und Jo Töpfer haben die Geschichte von boscop eg aufgeschrieben und sie wurde im Sammelband von Jörg Sydow / Stephan Manning (Hrsg.) “Netzwerke beraten – Über Netzwerkberatung und Beratungsnetzwerke” veröffentlich. Hier ein Auszug:

boscop eg – eine Synapse im open space Netzwerk

0. Einleitung

Die Beweggründe, warum sich Berater in Netzwerken oder Organisationen zusammenschließen, können vielfältig sein. Die boscop eg, die im Folgenden vorgstellt wird, ist ein gutes Beispiel dafür. Sie stellt zum Einen ein Beratungsnetzwerk dar, das es beteiligten Beratern erlaubt, gemeinsam Leistungen anzubieten und ihre Kompetenzen und Kapazitäten zu bündeln. Zum anderen aber trägt boscop eg durch den Einsatz und die Verbreitung von open space Technology – dem open space Verfahren – dazu bei, dass sich Netzwerke von Anbietern und Nachfragern dieses Verfahrens – über boscop eg hinaus – bilden, die wiederum auf die Tätigkeit von boscop eg rückwirken. Diese Dialektik ist Kernthema dieses Textes. Konkret werden die Entstehungsgeschichte und die Aktivitäten und Leistungen von boscp eg mit den systemischen Wurzeln ihres Beratungsnetzwerkes ebenso dargestellt wie das open space Verfahren und seine Wirkungsweise in und auf Organisationen und andere systemische Zusammenhänge. Dabei wird gezeigt, welche Bedeutung die Form der Genossenschaft zum einen als Netzwerk, zum anderen als Synapse im Netzwerk der open space Community hat.

Um sowohl die Angebote und die Leistungen der Genossenschaft als auch ihre Struktur und Arbeitsweise besser einordnen zu können, soll zunächst in die Entstehungsgeschichte der Genossenschaft eingeführt werden. Anschließend wird das open space Verfahren als Gegenstand der Arbeit und als Organisationsprinzip von boscop eg kurz erläutert. Danach wird als “Theorieeinschub” der Organisationsbegriff vorgestellt, der dem genossenschaftlichen Handeln zugrunde liegt und die Beratungsarbeit für Kunden und Auftraggeber maßgeblich bestimmt. Dann werden das interne Binnenverhältnis zwischen den Mitgliedern und die Leistungen der Genossenschaft im Hinblick auf den Netzwerkgedanken untersucht. Im abschließenden Fazit und Ausblick werden dann Konsequenzen aus den vorliegenden Erfahrungen gezogen.

1. Die Geschichte der „berlin open space cooperative“ (boscop eg)

Die Ursprünge von boscop eg liegen im Jahr 1997. Im Berliner Zweig der Gesellschaft für Organisationsentwicklung e.V. (GOE) trafen sich BeraterInnen aus den Bereichen Organisationsentwicklung, Gemeinwesenarbeit, Stadtteilentwicklung, Großgruppenarbeit, Supervision, Personalentwicklung, Fortbildung und Sozialarbeit im Arbeitskreis Großgruppenintervention in Transformationsprozessen (GiT), um gemeinsam ihre Kompetenz auf dem Gebiet der Großgruppenarbeit zu erweitern. Seit vielen Jahren berieten und begleiteten sie allein oder in temporären Gemeinschaften sowohl privatwirtschaftliche als auch gemeinnützige Organisationen im In- und Ausland bei Veränderungsprozessen, in Konfliktsituationen, bei Planungsvorhaben, der Entwicklung von Fortbildungen, Fragen der Zusammenarbeit und Strukturveränderungen. Bei all diesen Aktivitäten gab es oft Kundenanfragen bezüglich der Gestaltung von inner– und außerbetrieblicher Kooperation und Kommunikation, für deren Bearbeitung sich Großgruppenverfahren anboten.
Aus diesem Arbeitskreis und den Anforderungen, die an seine Mitglieder gestellt wurden, ging die Gründungsinitiative von boscop hervor. Der Zusammenschluss sollte zugleich Experimentierfeld wie Lernort für eine kooperative Zusammenarbeit sein. Durch die Zusammenarbeit innerhalb von boscop erschlossen sich die Mitglieder ein zusätzliches Erfahrungsfeld für ihre eigene Kommunikation und Kooperation, was die Qualität der Beratungsarbeit für die Kunden qualifizierter und glaubwürdiger machte. Im Zentrum der Arbeitsstruktur von boscop stand der Anspruch, kollektive Handlungsfähigkeit mit einem hohen Maß an individueller Selbstverantwortung und Selbstorganisation zu verknüpfen.
Nach einigen Jahren der informellen Zusammenarbeit stellte sich heraus, dass ein festerer organisatorischer Rahmen für die Kooperation hilfreich ist. Boscop wurde dann im Jahr 2001 als Fallbeispiel einer Forschungsarbeit der Kooperationsstelle der Freien Universität Berlin (FU) und des Deutschen Gewerkschaftsbundes (DGB) zur Frage der geeignetsten Rechtsform bei Übernahmen von Firmen durch die Belegschaft herangezogen. Die Ergebnisse dieser Arbeit führten zu der Erkenntnis, dass die Genossenschaft den geeignetsten Rahmen bietet. Denn die zu gründende Organisation sollte in ihren Grundzügen die folgenden Merkmale aufweisen:

kooperativ
flexibel
verbindlich
auf Dauer angelegt
an Lernen und Aushandeln orientiert und
jedes Mitglied ist gleichermaßen stimmberechtigt – unabhängig von der Anzahl der erworbenen Geschäftsanteile

Für die Gründung einer Genossenschaft sind mindestens sieben Personen erforderlich, die sich auf Ziele und eine Satzung einigen müssen. Der Auswahl- und Einigungsprozess nahm weitere drei Jahre in Anspruch. Während dessen gab es 5 Personen, die die Gründungsinitiative wieder verließen. Die Gründungsversammlung von boscop eg fand dann am 20. November 2004 mit sieben GründerInnen statt.
Als ein Kunde eines Gründungsmitglieds von der Idee der Genossenschaftsgründung erfuhr, reagierte er darauf begeistert. Er stellte heraus, dass Einzelunternehmer, die Organisationen in der Gestaltung ihre Kooperation und Kommunikation beraten selbst nicht in einem Kontext eingebunden sind, in dem sie über lange Zeit mit Menschen zusammen arbeiten, entscheiden und gestalten müssen. Deshalb steige für ihn der Wert der Beratung von Menschen, die sich in einer Organisation zusammenschließen.

Um sowohl die Angebote und Leistungen der Genossenschaft als auch ihre Struktur und Arbeitsweise besser einordnen zu können, soll hier zunächst das open space Verfahren als Gegenstand der Arbeit und Organisationsprinzip von boscop kurz erläutert werden. Daran schließt sich als Theorieeinschub die Darstellung des Organisationsbegriffes an, der dem genossenschaftlichen Handeln zugrunde liegt und die Beratungsarbeit für Kunden und Auftraggeber maßgeblich bestimmt. Dann werden das interne Binnenverhältnis zwischen den Mitgliedern und die Leistungen der Genossenschaft im Hinblick auf den Netzwerkgedanken untersucht. Im abschießendes Fazit und Ausblick werden dann Konsequenzen aus den vorliegenden Erfahrungen gezogen.

2. open space: Das Experiment zur Entfaltung von Interaktivität und Selbstorganisation

2.1 Wandel im Lernparadigma

Das Paradigma von Lernen und Entwicklung in Organisationen hat sich im Laufe der letzten einhundert Jahre mehrfach grundlegend geändert und die Beratungspraxis beeinflusst. Marvin Weisbord beschreibt diesen Prozess als „Learning Curve“ (Weisbord 2003, S. 328). Vor ca. 100 Jahren herrschte das Paradigma „Experten lösen Probleme“ vor. Es war die Zeit in der die Ansätze von Frederick Taylor groß geschrieben wurden: Den Zeitbedarf für Fertigungsabschnitte messen und daraus Optimierungsmöglichkeiten ableiten und diese dann per Kommando einführen. Das hieß null Partizipation der betroffenen Personen und volle Konzentration auf die technische Gestaltung der Abläufe. Erst 50 Jahre später (ca. 1950) rückte in der Folge von Kurt Lewin’s Lebenswerk das partizipative Management ins Blickfeld. Menschen sind eher bereit an der Umsetzung eines Plans mitzuwirken, wenn sie den Plan selbst mit erarbeitet haben, war die bahnbrechende Erkenntnis. „Gruppen lösen Probleme“ lautet Lewins Grundsatz. Ab 1965 wandelte sich das Verständnis abermals: Mit den Erkenntnissen von McGregor und seiner X- und Y-Theorie wurde das Tor zum Systemdenken aufgestoßen (McGregor 1960). „Experten verbessern ganze Systeme“ war die logische Konsequenz im vorherrschenden Denken. Mit der Schwelle zum neuen Millennium wird auch dieses Paradigma zunehmend abgelöst. Aus der Synthese von partizipativen Verfahren und dem Systemdenken wird nun „Alle verbessern ganze Systeme“. Dieser sich gegenwärtig vollziehende Paradigmenwechsel lässt sich interessanterweise auch keinem einzelnen Forscher, Autor oder Praktiker mehr zuschreiben. Weisbord (future search), Owen (open space), Wheatley (systemische Managemententwicklung), Semler (semco, Brasilien), Wicke (Deutsche Agentur Jugend) und De Hoock (Visa, weltweit) sind Pioniere auf dieser Reise, an deren Anfang wir stehen. Zentrale Erkenntnis ist, dass alle Systeme – soziale und alle anderen in der Welt vorkommenden Systeme – selbstorganisierend sind.

In diesem Kontext muss das Aufkommen und die Verbreitung des open space Verfahrens gesehen werden. Es ist ein Format für Konferenzen, Tagungen, Planungsvorhaben oder für Seminare, in dem meist große, aber auch kleine Gruppen in kurzer Zeit komplexe und konfliktträchtige Themen behandeln und zu konstruktiven Lösungen gelangen (Owen 1997a). Das gelingt besonders gut, wenn das ganze System im Raum ist: Alle beteiligten Gruppen, Parteien, Subsysteme sind anwesend und Verabredungen können in der direkten Begegnung einfach und schnell getroffen werden. Alle haben die Möglichkeit das ganze System zu verbessern. Das Verfahren basiert auf der Selbstorganisation von Gruppen und Systemen. Das Geschehen gleicht einer großen pausenlosen Kaffeepause in der die Teilnehmenden sich nur mit den Dingen befassen, für die sie Leidenschaft verspüren und für die sie bereit sind Verantwortung zu übernehmen. Seit 1985 wird das open space Verfahren überall auf der Welt (im Jahr 2005 in über 120 Ländern) in allen nur denkbaren Kontexten praktiziert.

2.2 Verlauf einer open space Veranstaltung

Eine open space Veranstaltung fängt mit einer offenen Frage an: Komplex sollte sie sein und von zentraler Bedeutung für die Zukunft des jeweiligen Systems (Team, Stadtteil, Organisation, etc.). Die Teilnehmenden sitzen zu Beginn im Kreis und werden nach einer kurzen Einführung eingeladen, Anliegen zu benennen, die ihnen im Kontext der Fragestellung unter den Nägeln brennen und für die sie bereit sind, Verantwortung zu übernehmen. Diese Anliegen ordnen sie in ein Raster aus Zeit und Raum. In der Marktplatzphase wird verhandelt und entschieden, welche Anliegen wann und wo in selbstorganisierten Gruppen bearbeitet werden. Während der ganzen Zeit gilt „Das Gesetz der zwei Füße“ (auch „Das Gesetzt der Mobilität“): JedeR bewegt sich dorthin, wo sie/er etwas beitragen oder etwas lernen kann. Wenn beides nicht gegeben ist, dann ehrt mensch diese Gruppe mit ihrer Abwesenheit. Die Arbeit der Gruppen wird dokumentiert. JedeR erhält eine Dokumentation, als eine der Grundlagen für die Verabredung des nächsten Schrittes noch während der Veranstaltung. Sechs bis acht Wochen nach der Veranstaltung kommen die Teilnehmenden zum „Nächsten Treffen“ zusammen, um den aktuellen Stand auszutauschen und weitere Schritte zu verabreden. Keine vorgefertigte Tagesordnung, keine endlosen Präsentationen, keine langatmigen Vorträge, nur das Vergnügen selbstorganisierten Lernens und Arbeitens im Tanz zwischen Chaos und Ordnung.

Open space ist kein Allheilmittel und nicht der einzig richtige Weg, an Fragen und Herausforderungen zu arbeiten. Vier Voraussetzungen müssen eingelöst sein:

Das Thema ist komplex und die Lösung unbekannt.
Das Thema ist von zentraler Bedeutung: „es brennt unter den Nägeln“.
Das Thema ist tendenziell konfliktträchtig.
Die Gruppe ist ein Spiegel des ganzen Systems.

Diese Voraussetzungen treffen zwar nicht immer zu, aber angesichts der zunehmenden Geschwindigkeit der Veränderungsprozesse in Organisationen und Gemeinwesen wächst die Zahl der Anlässe, bei denen open space das angemessene Verfahren ist.
In allen open space Veranstaltungen werden neue Lösungen und Ansätze für brennende Fragestellungen gefunden, Wissen generiert und alte Muster und Vorstellungen über Bord geworfen. Was aber jenseits der messbaren Ergebnisse vielleicht viel mehr zählt: Neue Beziehungen zwischen Menschen, die sich vorher nicht kannten und die entdecken, dass sie sich für die gleichen Dinge interessieren und gemeinsam in der Lage sind, die Welt ein bisschen zu verändern. Und das, so wird regelmäßig von Teilnehmenden berichtet, in einer friedlichen, kooperativen, produktiven und vergnüglichen Atmosphäre… gekennzeichnet durch Lachen, entspannte Gesichter und Nicht-Inanspruchnahme der „Begleitung“.

2.3 Begleitung versus Beratung

Begleitung statt Beratung kann geschehen, da die Begleitung sich aus der inhaltlichen Arbeit heraus hält. Indem sie nicht eingreift, erweitert sie den Raum für die Selbstorganisation der Gruppe und unterstützt diese. Die Begleitung weiß von der Kompetenz der Teilnehmenden und der Fähigkeit der Gruppe, ihre Arbeit selbst zu gestalten – mag sie auch noch so konfliktreich sein. Dieser Prozess gelingt am besten, wenn die Begleitung uneingeschränkt präsent ist und zugleich unsichtbar bleibt. Gelingt diese hohe Kunst, erhöht sich der Grad der Beteiligung gegenüber herkömmlichen Planungs- und Entscheidungsverfahren erheblich. Präsenz und Unsichtbarkeit sind gleichzeitig nahezu unmöglich, doch die dahinterliegende Philosophie wird deutlich: Der einzige Weg, einen open space zu ruinieren, ist zu glauben, die Begleitung hätte das Geschehen in der Hand.
Insofern ist die Begleitung eines open space nicht vergleichbar mit der Arbeit eines traditionellen Beraters, der auf bestimmte Inhalte spezialisiert ist und dem Kunden diesbezügliches Know-how liefert. Die Arbeit mit dem open space Verfahren ist eine Begleitung, die (richtig angewendet) das Kundensystem darin unterstützt, Selbstorganisation zu erschließen, vernetztes Handeln zu erleichtern und vorhandene aber oft verdeckte Ressourcen zu aktivieren.

2.4 open space bringt InterAktivität und Selbstorganisation zum Vorschein

Open space ist aber weitaus mehr als nur ein Verfahren für Konferenzen und Tagungen. Es ist ein Fenster, durch das wir das selbstorganisierende Wesen unserer Gruppen, Organisationen und Systeme erblicken. In einer open space Veranstaltung wird deutlich, dass viele Dinge gar nicht geplant, organisiert und kontrolliert werden müssen. Sie geschehen wie von selbst und Selbstorganisation wird erlebbar. Für diejenigen von uns, die das Organisieren als aktives Handeln durch Struktur, Steuerung und Kontrolle begreifen, ist dieser Einblick vielleicht mit der ernüchternden (oder vielleicht sogar schockierenden) Erkenntnis verbunden: Das System organisiert sich selbst. Insofern ist das open space Verfahren ein Schlüssel zu der Schatzkammer, in der ein unerschöpfliches Potential auf seine Erweckung und Nutzung wartet: Selbstorganisation.
Komplexe Fragestellungen, wie z.B. die Konstruktion einer Flugzeugtür (Owen 1997b, S. 49) oder die Planung eines Olympischen Pavillons (Owen 2000, S. 49) führen, werden sie im open space Verfahren bearbeitet, zu gleichwertigen oder besseren Ergebnissen als unter Heranziehung herkömmlicher Methoden. Allerdings dauerte die open space Veranstaltung nur zweieinhalb Tage, wohingegen die Erledigung dieser Aufgaben in den normalen Arbeitsmodus sechs Monaten in Anspruch genommen hätte. Das entspricht einer Steigerung der Effektivität um 7000%. Hier liegt der Schatz vergraben!

Einige Organisationen haben sich auf den Weg gemacht, diesen Schatz dauerhaft zu nutzen. Auch bei boscop eg gibt es die Vision an 365 Tagen im Jahr und 24 Stunden am Tag im open space zu leben und zu arbeiten. Und so eine „InterAktive“ Organisationen zu werden und die Organisationsstrukturen und –abläufe so zu gestalten, dass die Grenzen durchlässig werden, die Energie nicht mehr nach innen gerichtet ist, um das System zu reparieren. Das bedeutet auf keinen Fall, dass die InterAktive Organisation die Domain von Müßiggang und Gleichgültigkeit ist. Leidenschaft und Verantwortung heißen die „Motoren“, die das ganze am Laufen halten. Durch die sich ständig verändernden Strukturen bieten sich dauernd neue Möglichkeiten und Herausforderungen für persönliches und professionelles Wachstum. Und um diese Möglichkeiten nutzen zu können, braucht mensch neue Fähigkeiten.
Aus unserer heutigen Perspektive heraus kommt uns dieses Bild vielleicht seltsam vor. Wir sind es gewohnt in unseren Organisationen in stabilen Strukturen zu denken, mit Steuerung und Kontrolle umzugehen und viel Energie für die Abgrenzung vom Umfeld aufzuwenden. Doch all dies scheint in Anbetracht des selbstorganisierenden Wesens der Organisation gar nicht erforderlich. Wir erahnen bereits, dass viele unserer alltäglichen Handlungen überflüssig sind. Und doch scheint es ein gewaltiger Schritt zu sein, die lieb gewonnene Vorstellung abzulegen, dass wir ein System organisieren müssen. Dadurch versperren wir uns selbst den Blick auf das große ungenutzte Potenzial der Selbstorganisation. Eine Wandlung unserer Wahrnehmung und unseres Bewusstseins ist unabdingbar. Diesen anderen Blickwinkel können wir nur einnehmen, wenn wir uns selbst bewegen (Pannwitz 2005).

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Rezension zum Buch

erschienen in der Zeitschrift für Organisationsentwicklung 02/2007 von Alexander Schmidt

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